Как мы искали кантри-менеджера для развития продаж в СНГ для кондитерской фабрики

Клиент и исходный запрос

К нам обратился клиент за услугой подбора. Задача - найти человека, который сможет развивать продажи продукта на рынках СНГ.

На старте запроса у компании не было окончательного понимания, какой именно профиль нужен: линейный менеджер по продажам, человек из дистрибьюторской среды или руководитель, способный выстраивать направление на уровне страны и региона.

Изначально мы начали смотреть менеджеров, в том числе кандидатов из дистрибьюторских компаний. Клиент хотел увидеть рынок шире: понять, кто есть среди доступных кандидатов, кому можно доверить продукт и кто сможет развивать его в Узбекистане, Киргизстане, Таджикистане и других странах СНГ.

Однако в процессе калибровки стало понятно, что задача шире, чем просто продажи. Компании был нужен не исполнитель, который умеет продавать сам, а руководитель, способный выстроить каналы, наладить процессы, управлять партнерами и развивать бренд на разных рынках.

Особенности задачи

Проект был связан с развитием продаж в странах СНГ, а это не единый рынок, а несколько разных стран с разной деловой культурой, ментальностью, системой коммуникаций и подходом к построению отношений.

Страны географически находятся рядом, но с точки зрения бизнеса требуют разного подхода. Для успешной работы кандидату нужно было понимать локальные особенности, уметь выстраивать доверие, находить партнеров, работать с дистрибьюторами и сетями, а также запускать устойчивые каналы связи в каждой стране.

При этом внутри компании многие процессы, не связанные напрямую с производством, были недостаточно выстроены. Продажи, HR, финансы и часть управленческих функций работали не так системно, как требовалось для международного развития.

Поэтому будущий сотрудник должен был не просто прийти в готовую структуру, а фактически помочь создать рабочую модель развития продаж на внешних рынках.

Корректировка профиля

В ходе первых этапов поиска мы вместе с заказчиком пришли к выводу, что линейный менеджер не подходит под задачу.

Также стало понятно, что кандидаты из дистрибьюторских компаний не дают нужного уровня системности. У многих был хороший коммерческий опыт, но клиенту требовался человек с более структурным подходом, управленческим мышлением и опытом работы в крупных международных компаниях-производителях.

После калибровки мы сфокусировались на людях из международных FMCG-компаний, именно со стороны производителей.

Новый профиль выглядел так: кандидат должен был понимать, как работает крупный бренд, как выстраиваются продажи в разных странах, как строятся прямые коммуникации, как управлять партнерами и развивать продукт без опоры на неформальные или «серые» схемы.

Фактически мы пришли к профилю кантри-менеджера — руководителя, который отвечает за развитие бренда на определенной территории.

Основные сложности проекта

Главным ограничением стали условия. Компания предлагала 180 000 рублей на руки. Для позиции, связанной с развитием продаж в странах СНГ и ответственностью за несколько разных рынков, это было существенно ниже ожиданий кандидатов.

Кантри-менеджеры и руководители такого уровня на российском рынке могут получать значительно выше: 500 000 рублей, 1 000 000 рублей и больше — в зависимости от масштаба бизнеса, бренда и зоны ответственности.

Мы обсуждали с клиентом рыночность предложения и в итоге согласовали более гибкую модель: на старте 180 000 рублей плюс бонусы, в совокупности около 300 000 рублей, а в перспективе полутора лет — возможность выйти на доход до 500 000 рублей с учетом бонусной части.

Дополнительными преимуществами вакансии были удаленный формат и достаточно свободный график. Это помогало расширить воронку, но не полностью компенсировало разрыв между уровнем ответственности и фиксированным доходом.

Вторая сложность была связана с доверием. Коммерческий директор хотел видеть человека, которому можно будет доверить развитие продукта в другой стране. Для него было важно не только резюме, но и способность кандидата быстро предложить конкретный план действий по незнакомому рынку.

На собеседованиях он задавал прямой вопрос: что вы будете делать прямо сейчас, если перед вами новый рынок? Кандидат должен был не рассуждать общими словами, а дать понятный план запуска: с чего начать, кого изучить, с кем встретиться, как проверить каналы, как выстроить первые продажи и коммуникации.

Как велся поиск

Поиск проходил в несколько этапов. Сначала, как написано выше, мы смотрели на рынок широко. Это помогло нам сравнить разные типы профилей и понять, какой опыт действительно релевантен задаче.

Затем мы сузили поиск и сфокусировались на кандидатах из крупных международных FMCG-компаний-производителей. Нам были важны люди, которые работали не в локальных небольших структурах, а в системном международном бизнесе, где есть понятные стандарты, процессы, управление каналами и культура прямых коммуникаций.

В процессе проекта мы глубоко погрузились в специфику рынков СНГ: изучали сети, дистрибьюторов, особенности деловой среды и различия между странами. Это было необходимо, чтобы точнее оценивать кандидатов и понимать, насколько их опыт можно применить к задаче клиента.

Мы нашли много сильных кандидатов со структурным подходом, опытом менеджмента и пониманием того, как развивать продажи через нормальную систему партнерств, а не через хаотичные личные договоренности.

Итог проекта

В финале поиск был остановлен по решению клиента. Коммерческий директор решил взять знакомого кандидата — человека, которому он уже доверял. Дополнительным фактором стала стоимость: выбранный кандидат был готов выйти на значительно меньший доход — около 80 000 рублей. В этом проекте решающими оказались два фактора: доверие и бюджет.