Менеджеры по продажам в ИТ: как достичь успешной адаптации в 90% случаев – показываем на примерах

Подбор менеджеров по продажам в ИТ часто кажется простой задачей только на первый взгляд. Клиент формулирует запрос коротко: «Нам нужен человек, который будет продавать», но за этой фразой почти всегда скрывается гораздо более сложная задача.

В ИТ-продажах нельзя ограничиться поиском человека с подходящим резюме. Даже опытный продавец из релевантной отрасли может не подойти конкретной компании, если его мотивация, стиль работы или ожидания от продукта не совпадают с реальностью бизнеса. И наоборот: иногда лучший кандидат находится не там, где его изначально ищет клиент. В таких проектах важно не просто найти резюме с похожим опытом, а понять продукт, рынок, стадию компании и тип человека, который сможет дать результат.

Почему подбор в ИТ-продажах сложнее, чем кажется

Рынок ИТ очень широкий и неоднородный. Внутри него существуют совершенно разные сегменты: продажа оборудования, разработка собственного ПО, облачные решения, ERP-системы, интеграционные проекты, инфраструктурные продукты, инженерные решения и др.

Именно поэтому клиенты часто приходят с уже сформулированным желанием, чтобы кандидаты были только из их рынка. Если компания продает оборудование, она хочет кандидата из оборудования, если компания разрабатывает программный продукт, она хочет человека из технологичной ИТ-компании. Но реальный рынок устроен сложнее, иногда нужные кандидаты не выходят на рынок труда, иногда они работают в крупных компаниях с сильными условиями и не видят причин переходить к менее известному игроку, иногда продукт клиента пока не настолько зрелый или привлекательный, чтобы заинтересовать кандидата из желаемой ниши.

Именно здесь начинается профессиональная работа рекрутера. Нужно понять не только, кого хочет клиент, но и кто действительно подойдет клиенту и кого реально можно привлечь в эту компанию, а это абсолютно разные вопросы и задачи. Формальное совпадение резюме кандидата с запросом работодателя не гарантирует успешного найма. Более того, иногда прямое следование запросу заказчика (что внутреннего, что внешнего) приводит к заведомо провальной вакансии.

Кейс №1. Компания-разработчик системы медицинских осмотров

Развитие продаж в Казахстане

Один из показательных кейсов — работа с компанией, специализирующейся на создании программно-аппаратных комплексов для автоматизации предсменных, предрейсовых и послерейсовых медицинских осмотров. Первоначально задача была связана с развитием продаж в странах СНГ. Компании был нужен руководитель в Казахстане, который сможет развивать продажи в регионе. Ситуация осложнялась тем, что у клиента не было выстроенного нетворка в Казахстане, а значит, нужен был человек не просто с опытом продаж, а с высоким уровнем самостоятельности, способностью ориентироваться в новом рынке и фактически запускать направление.

При этом мы понимали важную внутреннюю особенность компании: они много продавали, имели большие обороты, но бизнес-процессы были сложными и во многом неструктурированными. В компании было много хаоса — в коммерческом блоке, в инженерном направлении, в финансовом учете. Значит, классический «правильный» кандидат, привыкший к выстроенным процедурам, регламентам и поддержке, мог не выдержать эту среду. Он мог прийти, увидеть неидеальные процессы и быстро уйти.

Поэтому фокус поиска сместился с формального профиля на личностные компетенции. Нужен был человек, который не испугается неопределенности, не будет ждать, пока за него все выстроят, сможет самостоятельно организовать работу, навести порядок на своем участке и при этом не потерять результативность.

Здесь критически важными были софт скиллс (soft skills): устойчивость к хаосу, самостоятельность, организационное мышление, зрелость, способность не «сбежать» при столкновении с неидеальной реальностью компании.

Дополнительная сложность заключалась в том, что клиенту был желателен русскоязычный кандидат, не локальный, но при этом с казахстанскими документами.

В итоге подходящий кандидат был найден, у него был опыт из международной компании. Это было точное попадание: на тот момент международные компании меняли структуру работы в регионе, часть бизнес-юнитов сокращалась или перестраивалась, и на рынок выходили сильные люди с международным опытом.

Результат подтвердил правильность подхода. Кандидат остался в компании на годы, развил направление, выстроил процессы, стал фактически самостоятельным бизнес-юнитом. Позже этот человек продолжил развивать направление уже во Вьетнаме.

В этом кейсе важным оказалось не только знание рынка, но и способность увидеть в кандидате именно те качества, которые позволят ему работать в сложной, быстро меняющейся, неидеально структурированной компании.

Через несколько лет после первого успешного закрытия клиент вернулся к нам уже за менеджерами в отдел продаж. Это был важный показатель доверия: сначала мы помогли найти руководителя, который развил направление и создал основу, а затем компания снова обратилась к нам, чтобы доукомплектовать команду под этого руководителя.

Продолжение сотрудничества: поиск РОПа и менеджеров в России

В дальнейшем, когда компания искала РОПа уже в России, клиент хотел видеть людей из технологичных ИТ-компаний, потому что сам не до конца понимал, как продавать. Но мы видели, что продукт компании по своей сути ближе к инженерному рынку: оборудование сильное, инженерная экспертиза хорошая, а программный продукт пока не является тем, что само по себе привлечет кандидатов из зрелых ИТ-продуктовых компаний.

Поэтому мы предложили смотреть на людей с инженерным стеком, которые скорее заинтересуются такой компанией и смогут развивать направление ПО внутри инженерного бизнеса. Конечно, таких людей мы нашли, и именно они были заинтересованы в работе в этой компании и именно они в ней и остались после испытательного срока.

Кейс №2. Компания, автоматизирующая производственные процессы

Второй кейс — компания, специализирующаяся на разработке программного обеспечения и интеграции промышленного оборудования. На момент обращения это была маленькая компания, состоящая из трех собственников. Они сами продавали, сами занимались операционной деятельностью и фактически еще не имели наемной команды продаж. Запрос звучал так: нужен опытный руководитель отдела продаж, человек с хорошим резюме, который сможет прийти и стать первым сильным наемным управленцем в продажах.

Главный вопрос был очевиден: как привлечь хорошего кандидата в компанию из трех человек? Слабого кандидата найти можно, но зачем сильному идти в маленькую компанию, где еще нет отдела, нет привычной структуры, нет понятной управленческой системы и все держится на собственниках? Поэтому первым этапом стала работа не с поиском, а с позиционированием вакансии.

Нужно было вместе с клиентом сформулировать УТП: что именно может быть привлекательным для кандидата. В итоге мы нашли несколько сильных аргументов. Компания могла предложить удаленный формат работы с периодическими встречами, нормальную оплату труда и возможность стать человеком, который фактически построит отдел продаж с нуля. Это была роль не для того, кто хочет прийти в готовую систему, а для зрелого специалиста, которому важны самостоятельность, доверие и возможность влиять на развитие бизнеса.

При этом у собственников были серьезные опасения. У них до этого не было сотрудников в штате, они не понимали, как выстраивать коммуникацию с удаленным сотрудником, переживали из-за налогов, испытательного срока, контроля и риска, что человек будет просто отсиживаться дома и ничего не делать. Это были не только организационные, но и эмоциональные барьеры. Наша задача заключалась не только в поиске кандидата, но и в помощи компании пройти через первый опыт найма.

В этом кейсе ключевым было найти взрослого, осознанного, самостоятельного человека, который не нуждается в постоянном контроле. Собственники не могли и не хотели контролировать каждый шаг, поэтому кандидат должен был быть внутренне дисциплинированным, ответственным и способным работать на результате. Здесь софт скиллс (soft skills) были не менее важны, чем опыт: зрелость, надежность, самостоятельность, честность, умение коммуницировать и выстраивать работу без плотного внешнего управления.

Результат оказался успешным: кандидат работает с компанией уже 4 года. Более того, со временем компания начала расти, постепенно укомплектовывать отдел продаж и возвращаться к нам за новыми позициями. Сейчас в отделе продаж около 5-ти человек вместе с руководителем, а несколько специалистов были подобраны нами. Первоначально найденный кандидат теперь сам участвует в собеседованиях вместе с собственниками и помогает доукомплектовывать команду.

Для клиента эта история найма стала не просто закрытием вакансии, а точкой перехода к модели полноценного отдела продаж. Компания выросла в выручке и оборотах примерно в 4 раза по сравнению с тем моментом, когда пришла к нам. Это показывает, что правильно подобранный человек может стать для бизнеса не просто сотрудником, а фактором роста.

«Гибкие» навыки: почему в ИТ-продажах они решают не меньше, чем опыт

В подборе менеджеров по продажам и руководителей продаж в ИТ «гибкие» навыки (soft skills) нельзя воспринимать как дополнение к профессиональному опыту. Часто именно они определяют, пройдет ли кандидат испытательный срок, сможет ли адаптироваться в компании и даст ли результат.

Каждый второй кандидат на собеседовании скажет, что он самостоятельный, но настоящая самостоятельность видна не по словам, а по кейсам: вел ли человек продажи без постоянного контроля, запускал ли новое направление, работал ли в ситуации неопределенности, сам ли искал клиентов, сам ли выстраивал процессы, принимал ли решения, брал ли ответственность за результат.

Мы оцениваем не только то, что кандидат делал раньше, но и то, как он мыслит, как реагирует на сложные вводные, что его мотивирует, насколько он готов к конкретной среде. Есть много хороших кандидатов, которые не сработаются с конкретной компанией. Наша задача — заранее увидеть этот риск. Поэтому мы честно говорим с кандидатами «на берегу»: какие задачи стоят, какие сложности есть, чего компания ждет, какие процессы еще не выстроены, где будет зона ответственности. И затем оцениваем не только ответы, но и реальную готовность человека к этой роли.

Работа с мотивацией кандидата

Еще один важный слой подбора — мотивация. Нельзя смотреть только на то, где человек работал и что он продавал. Нужно понимать, почему он готов перейти и что именно его удержит в новой компании.

Например, кандидат может заинтересоваться вакансией только потому, что офис находится ближе к дому. Условно: человек живет в Видном, устал ездить в Москву, видит позицию РОПа рядом и думает, что это удобно. Но это слабая мотивация. Удобная локация может быть приятным бонусом, но она не должна быть главным основанием для перехода.

Сильная мотивация для продажника должна быть связана с продуктом, рынком, влиянием, возможностью развить направление, построить продажи, применить экспертизу и увидеть понятный профессиональный смысл в задаче.

Особенно это важно на закрытых рынках, где кандидаты не находятся в активном поиске. Там сильные специалисты часто вращаются внутри узкого профессионального круга. Они могут работать в крупных компаниях — например, в Яндексе, МТС, Билайне — с хорошими условиями и стабильной позицией. Просто предложить им примерно такие же условия недостаточно, особенно если у компании-клиента доля рынка ниже, бренд менее заметен, а продукт требует усилий для продвижения.

В таких случаях нужно искать не только кандидата, но и правильный мотив для разговора с ним. Например, возможность повлиять на продукт, развить новое направление, получить больший масштаб влияния, выйти из роли винтика в крупной структуре и стать человеком, который действительно меняет бизнес. Для этого нужно правильно сформировать УТП и ценностное предложение роли, а затем грамотно «продать» вакансию кандидату.

Закрытые рынки и пассивные кандидаты

При поиске менеджеров по продажам наша работа не ограничивается размещением вакансии. Мы выходим на кандидатов через рекомендации, профессиональные связи, отраслевые контакты, конференции, коммерческие предложения, где могут быть указаны рабочие контакты, почты и телефоны. Мы ищем точки входа в закрытый рынок и умеем выстраивать контакт с людьми, которые не планировали менять работу.

Но перетянуть человека из сильной крупной компании — сложная задача. Обычно для этого должна совпасть несколько пременных: изменение мотивации, усталость от текущей роли, перестройка внутри компании, желание большего влияния или интерес к новому продукту. Наша задача — попасть в эту волну и предложить кандидату не просто вакансию, а понятную профессиональную возможность.

При этом важно понимать: не каждого кандидата можно или нужно переманивать. Если компания-клиент не может предложить ничего, что будет для кандидата сильнее текущего места, честнее сказать об этом на этапе обсуждения вакансии.

Как мы решаем эту проблематику

Наш подход строится на глубоком погружении в задачу.

• Сначала мы разбираем, какой именно человек нужен компании, зачем он нужен, что он должен сделать, какие условия у него будут, какие сложности его ждут и чем компания сможет его привлечь.
• Мы анализируем продукт: насколько он зрелый, какова его ценность для рынка, кому он продается, чем отличается от конкурентов, насколько он понятен кандидату из нужной ниши.
• Мы анализируем компанию: есть ли процессы, кто принимает решения, как устроена коммуникация, насколько собственники готовы делегировать, какой уровень хаоса или неопределенности есть внутри.
• Мы анализируем рынок кандидатов: где находятся подходящие люди, активны они или пассивны, какие условия у них сейчас, что может быть для них мотиватором.
• Дальше мы формируем реалистичный профиль. Иногда он совпадает с первоначальным запросом клиента, иногда — существенно отличается. Но в любом случае наша цель — не угодить формулировке заявки, а найти человека, который действительно сможет работать и приносить результат.
• Мы также помогаем клиенту правильно презентовать роль. Для маленькой компании это может быть возможность стать первым РОПом и построить отдел с нуля. Для компании с хаотичными процессами — возможность навести порядок и взять на себя самостоятельный бизнес-юнит. Для продукта на закрытом рынке — возможность повлиять на развитие решения и занять значимую позицию в растущем направлении. У каждой роли есть свое УТП, и его нужно найти.
• С кандидатами мы работаем честно. Мы не скрываем сложности, потому что скрытые проблемы или особенности почти всегда приводят к разочарованию после выхода на работу.

Почему профессиональная экспертиза важнее формального совпадения

Идеальное резюме может не означать идеального совпадения с компанией. Кандидат может прийти из нужной отрасли, иметь громкие названия компаний в опыте, знать рынок, но не выдержать темп, хаос, неопределенность или отсутствие готовой инфраструктуры. Или он может быть сильным исполнителем в крупной системе, но оказаться неподходящим для малого бизнеса, где нужно самому создавать правила.

И наоборот, кандидат из смежного рынка может оказаться более точным выбором, если у него есть нужный тип мышления, правильная мотивация, техническое понимание, зрелость и готовность развивать направление.

Именно поэтому мы смотрим на рынок широко. Мы знаем разные типы компаний, понимаем продуктовые и инженерные различия, видим специфику разработки, продаж, стека и рыночного позиционирования. Это позволяет нам рекомендовать клиенту, куда действительно стоит идти за кандидатами, а куда — не стоит.

Наш профессионализм заключается в том, что мы умеем быть не просто исполнителями, а партнерами клиента.

• Мы можем объяснить, почему человек из желаемой ниши не пойдет в конкретную компанию. 
• Можем предложить альтернативный рынок поиска. 
• Можем помочь сформулировать ЦПР. 
• Можем выявить настоящую мотивацию кандидата. 
• Можем оценить «гибкие» навыки (soft skills) не на уровне общих слов, а через реальные кейсы и метрики. 
• Можем заранее увидеть, где возникнет риск несовпадения.

Рекрутер в таких проектах становится внешним экспертом по рынку и одновременно переводчиком между бизнесом и кандидатом: бизнес часто говорит языком задач, кандидат — языком мотивации, а успешный найм возникает там, где эти языки удалось соединить.

Итог: нужные люди для нужных компаний

Оба описанных выше кейса показывают, что подбор менеджеров по продажам в ИТ — это не линейный процесс. Это работа с контекстом, успех был достигнут не за счет формального совпадения с вакансией, а за счет глубокого понимания задачи, рынка, мотивации и личностных качеств кандидата. Мы не просто искали людей «из продаж» или «из ИТ». Мы искали тех, кто сможет сработаться именно с этой компанией, именно в этой стадии развития, именно с этим продуктом и именно с такими ожиданиями.

Именно поэтому наши клиенты возвращаются. Сначала за руководителем, потом за менеджерами в отдел. Сначала за одной позицией, потом за следующей. Потому что сильный подбор — это не разовая услуга, а вклад в рост бизнеса. Когда найден правильный человек, он не просто закрывает вакансию. Он строит процессы, развивает рынок, формирует команду, помогает компании расти в выручке, оборотах и масштабе.