Сложный подбор HR-директора для производственной компании без HR-функции

Клиент и исходный запрос

К нам обратилась кондитерская фабрика с задачей подобрать HR-директора. На момент старта поиска такой позиции в структуре компании не было. На заводе работала классическая служба кадров, которая закрывала в первую очередь административные задачи: приемы, увольнения, кадровое делопроизводство и другую «бумажную» часть HR-функции.

При этом у бизнеса уже сформировалась потребность в более современной HR-роли — не только в человеке, который ведет кадровый учет, а в руководителе, способном выстроить HR-функцию, развивать бренд работодателя, привлекать новых сотрудников и создавать понятную систему работы с персоналом.

Особенности компании

Фабрика — предприятие с сильной производственной культурой и очень бережным отношением к людям. Собственница завода сама когда-то пришла на это производство как работница. Поэтому в компании сохранились многие лучшие практики советской школы отношения к персоналу: уважение к рабочим профессиям, внимание к охране труда, забота о сотрудниках и стабильность.

Большинство линейных сотрудников работали на фабрике много лет. Для компании это было ценным преимуществом, но одновременно создавало серьезный вызов: коллектив постепенно становился возрастным, часть сотрудников была уже пенсионного возраста.

Перед бизнесом встал вопрос: как привлекать молодых специалистов, как заинтересовать новое поколение работой на производстве, как выстроить взаимодействие с техникумами и вузами, как развивать корпоративную среду и сделать фабрику привлекательной для новых кадров.

Первичный профиль кандидата

На старте клиент хотел видеть HR-директора с опытом работы и в международной, и в российской компании.

Логика была понятной: нужен был человек, который принесет в структуру лучшие HR-практики западного рынка, но при этом будет понимать специфику российского производства.

В зоне ответственности будущего руководителя должны были оказаться:

• развитие HR-функции практически с нуля;
• работа с привлечением молодых специалистов;
• развитие бренда работодателя;
• взаимодействие с учебными заведениями;
• построение системы подбора;
• развитие направлений льгот, компенсаций и нематериальной мотивации;
• формирование современной корпоративной среды;
• сохранение бережного отношения к действующим сотрудникам.

На тот момент в компании практически не было развитых HR-инструментов: отсутствовали ДМС, системные программы льгот и компенсаций, отдельные современные практики мотивации. Забота о сотрудниках выражалась скорее в традиционных форматах — например, подарках детям и внимательном отношении к условиям труда.

Сложности проекта

Главная сложность заключалась в том, что позиция создавалась впервые. У клиента не было предшественника, на которого можно было бы ориентироваться, и не было готового описания роли.

В процессе подбора задачи несколько раз корректировались. У собственника было свое видение того, что должен делать HR-директор, но в ходе встреч и обсуждений становилось понятно, что бизнесу нужен не только стратег, но и человек, готовый глубоко погружаться в операционные процессы.

Воронка поиска получилась широкой именно из-за изменения функционала. Мы рассматривали кандидатов с сильным HR-опытом, но постепенно стало очевидно, что классический HRD из крупной компании не всегда подходит под задачу.

Многие кандидаты имели большой управленческий опыт, руководили командами, отвечали за отдельные направления HR, но уже не были готовы «руками» выстраивать процессы с нуля.

Первый этап поиска

Первый подбор мы закрыли за 1 месяц. Нам удалось найти кандидатку, которая на интервью выглядела очень сильной и подходящей под запрос. Она хорошо проявила себя на встречах, и клиент принял решение о найме.

Однако после выхода стало понятно, что ожидания сторон не совпали. От кандидата ждали большей инициативы и самостоятельного запуска изменений, а она, в свою очередь, ожидала более четкого направления и постановки задач со стороны собственника.
Возникла ситуация, в которой каждая сторона ждала следующего шага от другой. В результате сотрудничество завершилось через 3 месяца.

Мы взяли на себя замену кандидата.

Корректировка запроса

После первого выхода мы вместе с клиентом пересобрали профиль. Стало ясно, что компании на текущем этапе нужен не классический HR-директор, а скорее руководитель отдела кадров с сильным HR-бэкграундом — человек, который сможет совмещать стратегическое развитие функции с операционной работой.

Мы подробнее описали ожидания от роли и зафиксировали, что должно быть сделано в первый, второй и третий месяц работы. Это помогло сделать задачу понятнее для кандидатов и снизить риск расхождения ожиданий после выхода.

Второй этап поиска и финальный результат

После корректировки профиля подбор стал еще более тщательным — и с нашей стороны, и со стороны заказчика. Мы закрыли замену за 1 месяц.

Финальной кандидаткой стала Диана — специалист с опытом работы на заводе и практикой выстраивания процессов в производственной среде. В отличие от первого кандидата, она лучше соответствовала реальному этапу развития компании: была готова не только управлять, но и самостоятельно погружаться в задачи, наводить порядок в процессах и постепенно развивать HR-направление.

Диана оказалась более жесткой и прикладной по стилю, что в данном случае стало преимуществом. Она подошла компании и смогла встроиться в производственную культуру.