Подбор универсального HR-специалиста для крупной нефтегазовой компании

Кто обратился и с каким запросом

К нам обратился за услугой подбора персонала ключевой клиент — крупная компания нефтегазового сектора, развивающая сеть автозаправочных станций. Запрос поступил от руководителя, в чью структуру передали направление обучения и адаптации сотрудников АЗС.

Компании требовался HR-generalist — универсальный HR-специалист, который смог бы взять на себя работу с большим распределенным штатом и поддерживать HR-процессы для сети автозаправочных станций.

Масштаб задачи был значительным: в зоне ответственности находилось около 3 500 сотрудников. Поэтому клиенту был нужен специалист, который уже работал с массовым персоналом, понимает высокую операционную нагрузку и умеет выстраивать процессы в крупной структуре.

Изначально одним из ключевых требований был опыт именно в продуктовом ритейле. Заказчику было важно, чтобы кандидат понимал специфику линейного персонала, текучесть, адаптацию, обучение и большой объем регулярной HR-отчетности.

Особенности и сложности проекта

У проекта было несколько важных ограничений.

Первая сложность — структура компенсации. Компания предлагала только фиксированный оклад, без бонусной части. Для HR-специалистов, особенно тех, кто привык к дополнительным выплатам за найм, выполнение KPI или другие показатели, это снижало привлекательность предложения.

Вторая особенность касалась оформления. На старте предполагалось трудоустройство не напрямую в штат основной компании, а в одно из подразделений. Оформление было официальным, по ТК РФ, но часть кандидатов воспринимала это настороженно и опасалась непрозрачных схем.

На самом деле причина была связана со спецификой крупной корпоративной структуры. В таких компаниях штатные единицы жестко фиксированы, и расширение штата требует длительных согласований. Поэтому сотрудник может сначала оформляться в подразделение, а затем, при появлении штатной единицы и успешной работе, переводиться в основную компанию.

Третья сложность — высокий объем ручной аналитической работы. В компании не было полностью автоматизированных дашбордов, из которых можно быстро выгружать все нужные показатели. Значительная часть отчетности велась вручную: нужно было уверенно работать в Excel, сводить таблицы, считать показатели, объединять данные по найму, обучению и адаптации, а затем готовить информацию для вышестоящего руководства.

Поэтому было важно найти не просто HR-специалиста, а человека, который не боится рутинной аналитики и умеет работать с большими массивами данных.

Как велся поиск

На рынке на тот момент было достаточно много HR-специалистов в поиске работы: часть кандидатов попала под сокращения, особенно те, кто раньше отвечал за узкие HR-функции.

При этом большое количество откликов не означало большого количества релевантных кандидатов. Нам нужно было отобрать специалистов, которые соответствуют сразу нескольким критериям:

• опыт работы с массовым персоналом;
• понимание ритейла или схожей операционной среды;
• готовность работать с большим штатом;
• уверенное владение Excel и ручной отчетностью;
• способность выдерживать высокую нагрузку;
• интерес к роли HR-дженералиста, а не только к узкому функционалу;
• готовность принять особенности оформления и компенсации.

Изначально фокус был на продуктовом ритейле, но в процессе поиска мы расширили воронку и начали рассматривать кандидатов из смежных сфер: логистических операторов, непродуктового ритейла, производственно-розничных компаний и сетевых бизнесов с массовым персоналом.

Это позволило показать заказчику более широкий рынок и не потерять сильных специалистов только потому, что их опыт был не из нужной отрасли.

Воронка подбора

За время проекта были размещены две вакансии. По ним мы получили:

• 382 отклика по первой вакансии;
• 187 откликов по второй вакансии;
• около 30 кандидатов были проведены через первичные интервью;
• примерно 10 анкет были направлены заказчику;
• 5 кандидатов прошли собеседование с клиентом;
• 3 кандидата выполнили тестовое задание;
• 2 финалистки дошли до очного интервью в офисе;
• 1 кандидатка получила предложение о работе и вышла на работу.

Кандидаты и финальный выбор

В процессе подбора клиент рассмотрел кандидатов из разных сфер. Среди сильных участников были специалисты из крупного логистического оператора и федеральной сети книжного ритейла. Обе кандидатки имели опыт работы с большим количеством сотрудников и хорошо подходили по масштабу задач.

Однако одна из них приняла другое предложение, а вторая решила не продолжать процесс, так как хотела уходить от массового персонала.

Также в процессе участвовал кандидат из федеральной сети продуктового ритейла — Денис. Его опыт был очень близок к запросу клиента: на интервью он и заказчик нашли много общих точек по проблематике и задачам. Однако по итогам тестового задания у клиента возникли вопросы, поэтому кандидат не прошел дальше.

В финал вышли 2 кандидатки:

1. Первая — Диана, специалист с опытом работы в food-направлении, но не в ритейле, а в крупной производственной компании с численностью персонала более 5 000 сотрудников.
2. Вторая — Олеся, кандидатка из компании, совмещающей производство, розничную сеть, складскую логистику и разные форматы операционного персонала. Ее опыт был не из продуктового ритейла, но она хорошо подходила по задачам и тоже произвела сильное впечатление.

По итогам финальных этапов оффер был сделан Диане.

Результат

Вакансия была закрыта за 1,5 месяца. Успеху проекта во многом способствовала оперативность заказчика. Руководитель быстро давала обратную связь, участвовала в обсуждении кандидатов и не затягивала этапы. Это позволило сохранить интерес сильных специалистов и довести процесс до результата в короткий срок.