Подбор инженеров технической поддержки в ЦОД: как найти «своего» человека

251  кандидат передан

42  оффера сделано

29  специалистов нанято

Задача	Масштабировать команду технической поддержки вслед за запуском новых дата-центров и регулярно нанимать специалистов первой линии / дежурных инженеров.
Сложность	Найти не просто технически подготовленных кандидатов, а людей с определенным набором «гибких» навыков (soft skills). При этом кандидаты должны получить поддержку всей команды руководителей, участвующих в отборе.
Решение	Глубокая оценка потенциала и личностных характеристик на интервью, постоянная калибровка с заказчиком и глубокое погружение рекрутера в специфику бизнеса и техническую часть.

Задача: подбор специалистов технической поддержки для новых дата-центров

К нам обратилась инфраструктурная IT-компания, которая развивает сеть дата-центров, за подбором персонала. По мере запуска новых объектов ей нужно было расширять техническую поддержку.

Нужно было создать устойчивый поток подходящих специалистов, которые смогут приходить в компанию по мере ее роста и быстро включаться в работу.

На первый взгляд вакансия могла выглядеть как вполне понятная техническая позиция начального уровня: найти человека с необходимой базой, проверить знания, организовать встречу с заказчиком. На практике технические знания оказались лишь одним из фильтров.

Каких специалистов искали: софт скиллс и соответствие ДНК компании

Уже на старте работы оказалось, что у компании есть четкое понимание собственного ДНК и отчетливый портрет «своего» человека.

Руководители могли достаточно точно описать, какие люди приживаются в команде, а какие, даже имея хороший технический бэкграунд, скорее всего, в ней не останутся.

Нужны были люди ответственные, дисциплинированные, работоспособные, достаточно самостоятельные для своего молодого возраста. Те, кто спокойно относится к интенсивному графику, умеет работать в команде, не боится разбираться с оборудованием руками и не воспринимает первую линию поддержки как случайную временную работу. При этом важны были интеллект, любопытство к технике и желание развиваться.

Был и еще один существенный фильтр: кандидата оценивал не один руководитель. В обсуждении участвовали шесть человек со стороны технического направления. У каждого было свое мнение, и если хотя бы у одного возникало серьезное сомнение, кандидат мог не пройти дальше.

Поэтому недостаточно было понравиться конкретному нанимающему менеджеру, нужно было найти человека, которого вся команда руководителей сочтет своим.

Как мы оценивали потенциал кандидатов

Большинство кандидатов на позицию находились в начале профессионального пути. Типичный опыт — от нескольких месяцев до двух лет. А значит, выбирать людей исключительно по прошлым достижениям было невозможно: большого послужного списка у них просто еще не существовало.

Нужно было смотреть вперед, иными словами, оценивать не только то, что человек уже умеет, но и то, кем он способен стать. Это значительно сложнее обычного поиска по требованиям вакансии.

В резюме такие вещи почти не считываются. Поэтому на интервью приходилось разбираться не только в том, где человек работал и что умеет технически. Много говорили о прошлом: когда человек впервые начал работать, какую ответственность уже брал на себя, как относился к сложным или рутинным задачам, почему принимал те или иные решения. Спрашивали про интересы, отношение к нагрузке, планы на развитие. Нас интересовали не отдельные ответы, а общий «рисунок» поведения.

Одно из наблюдений, которое сформировалось со временем: для этой команды хорошо подходили люди, которые уже привыкли к дисциплине, структуре и коллективной ответственности. В биографиях кандидатов это проявлялось по-разному — через ранний опыт работы, спорт, службу в армии, технические увлечения, привычку что-то делать руками.

Ни один из этих признаков сам по себе не был критерием отбора. Они скорее помогали понять, как человек относится к труду, ответственности и взаимодействию с другими.

Первое попадание случилось почти сразу. После знакомства с заказчиком рекрутер провела интервью, направила первого кандидата, и после первой же встречи компания сделала ему оффер.

Дальше портрет постоянно уточнялся. Мы смотрели, кого принимают, из-за чего отказывают, на что обращают внимание разные руководители, какие кандидаты потом хорошо показывают себя уже в работе.

Параллельно росло и понимание технической части. Рекрутер постепенно настолько глубоко погрузилась в специфику позиции, что могла самостоятельно проводить значительную часть технического интервью.

Карьерный рост нанятых специалистов

Изначально одной из причин столь внимательного отношения к «гибким» навыкам был риск ранней текучести. Первая линия технической поддержки нередко становится для молодых специалистов временной ступенью: человек получает опыт и достаточно быстро начинает смотреть на рынок в поисках следующей позиции.
Нашему клиенту важно было избежать сценария, при котором компания постоянно инвестирует силы в обучение новых сотрудников, а затем теряет их через короткий срок.

Поэтому еще на этапе интервью мы пытались понять не только то, сможет ли человек выйти на работу сейчас, но и то, есть ли у него причины остаться в этой системе и развиваться внутри нее.

Именно здесь первоначальные гипотезы о потенциале кандидатов получили подтверждение. Средний срок работы специалиста на стартовой позиции составил примерно 2,5–3 года — очень хороший показатель для подобной функции. Около 60–70% найденных кандидатов впоследствии получили развитие внутри: часть специалистов перешла в смежные подразделения, часть получила повышение внутри технической поддержки.

Особенно показателен управленческий состав направления. Из 6 действующих руководителей групп технической поддержки 5 когда-то были найдены нами.

Результаты

• За время работы по этому направлению компании было представлено 251 резюме.
• Кандидатам было сделано 42 оффера.
• Каждый 5-ый предоставленный кандидат получал оффер.
• В итоге в компанию вышли 29 найденных нами специалистов.
• Средний срок закрытия позиции составлял порядка 2–3 недель.
• Средний срок работы специалиста на стартовой позиции составил 2,5–3 года
• Примерно 60–70% специалистов получили повышение внутри компании

Что показал этот проект

На технических вакансиях легко поставить на первое место технические навыки: опыт, знания, работу с конкретным оборудованием и технологиями. Все это важно, но иногда именно личностные характеристики определяют, задержится ли человек в компании, станет ли частью команды и сможет ли расти дальше.

Их не легко оценить, нужно глубоко разобраться в культуре компании, понять, какие люди в ней действительно успешны, и научиться видеть нужные качества в опыте и поведении кандидата.

Этот проект показал, что мы умеем делать это в любом типе подбора, даже там, где на первый взгляд главным критерием должны быть профессиональные знания. И в результате находить не просто специалиста, который подходит под требования вакансии сегодня, а человека, который будет точным попаданием в команду, среду и будущее компании.