Поиск генерального директора для региональной торгово-сервисной компании

Клиент и запрос

Клиент — региональная компания с более чем 30-летней историей, работающая на рынке автозапчастей и автокомпонентов. Бизнес представлен в нескольких городах Московской области и объединяет три направления:

• интернет-магазин;
• сеть розничных точек;
• собственные станции технического обслуживания.

На момент обращения компания второй год работала в убыток, а действующий генеральный директор не справлялся с поставленными задачами. Клиенту требовался руководитель с антикризисным опытом, способный провести финансовое оздоровление и трансформацию бизнеса.

В круг его задач входили:

• достижение целевых финансовых показателей и безубыточности розницы;
• сокращение убытков и поиск новых точек роста;
• интеграция розничного направления и автосервиса;
• развитие B2B-продаж товаров и услуг;
• запуск новых направлений;
• трансформация и регламентация операционных процессов;
• внедрение прозрачной системы закупок;
• развитие управленческого учета и контроля EBITDA;
• внедрение современных IT-, маркетинговых и аналитических инструментов;
• найм и развитие ключевых сотрудников;
• разработка стратегии развития главного филиала.

Особенности поиска и сложности

Ограниченный круг кандидатов

Изначально клиент хотел рассматривать руководителей исключительно из индустрии автозапчастей. Мы сформировали список компаний-доноров и запустили адресный поиск среди прямых и косвенных конкурентов.
Условие существенно сужало воронку: на рынке было немного кандидатов, которые сочетали профильный опыт, управление крупным бизнесом и готовность перейти в региональную компанию.

В одной из последующих итераций географию поиска сохранили, но расширили отраслевой профиль за счет сегмента DIY. Это позволило включить в воронку руководителей с опытом управления многоформатной розницей, крупным P&L и операционной эффективностью.

Сложное для рынка предложение

Компания обладала устойчивым бизнесом и длительной историей, однако многие управленческие инструменты требовали развития. Необходимо было повысить уровень автоматизации, прозрачности, аналитики и отчетности, а также систематизировать внутренние процессы.

Поэтому кандидатам предлагалась не готовая платформа, а проект глубокой перестройки бизнеса. В ходе коммуникации было важно показать не только сложность задачи, но и масштаб полномочий, возможность влиять на стратегию и самостоятельно формировать новую управленческую модель.

Ограниченный бюджет

Ключевым препятствием стал разрыв между уровнем ответственности и компенсацией, которую компания могла предложить.

Руководители с опытом антикризисного управления, работы с крупными оборотами и трансформации розничного бизнеса ориентировались на более высокий доход. На финальных этапах предложение клиента конкурировало с федеральными проектами, альтернативными оферами и контрпредложениями текущих работодателей.

Несколько итераций поиска

Проект продолжался около 7-ми месяцев с учетом пауз. Поиск временно приостанавливался в праздничные периоды и во время отсутствия представителей клиента, когда проведение интервью было невозможно.

За это время профиль неоднократно уточнялся, расширялся список компаний-доноров и подключались кандидаты из смежных отраслей. Дополнительным ограничением для части руководителей была необходимость переезда или изменения привычного формата работы.

Итоги в цифрах

• 7 месяцев — продолжительность проекта с учетом пауз;
• более 3 000 откликов было получено и проанализировано;
• дополнительно проведен холодный поиск по целевым компаниям;
• около 100 кандидатов прошли углубленные интервью с командой поиска;
• 21 кандидат был представлен клиенту;
• 3 кандидатам были сделаны предложения.

Результат

Первым финалистом стал Андрей - руководитель из профильной компании, объединяющей продажу автозапчастей и собственные станции технического обслуживания. Он получил предложение, однако переход предполагал переезд. Текущий работодатель сделал ему контроффер и предложил долю в бизнесе, поэтому кандидат решил остаться.

Второй кандидат, Антон, пришел из сегмента DIY. Он обладал сильной финансовой экспертизой и опытом управления бизнесом с оборотом более 10 млрд рублей. Кандидат также получил предложение, но выбрал федеральный проект с более крупным масштабом и компенсацией свыше 1 млн рублей в месяц.

Третьим финалистом стал Евгений - руководитель из крупной компании на рынке автозапчастей. Он имел опыт управления значительным оборотом и штатом, а также участвовал в трансформации бизнеса. Встречи прошли успешно, но его ожидания по совокупному доходу составляли около 2,2 млн рублей в месяц с учетом бонуса. Компания не смогла утвердить офер на таком уровне.

В результате клиент отказался от внешнего найма и назначил на позицию внутреннего сотрудника с существенно более низким уровнем компенсации.