Поиск руководителя центра C&B для IT-направления

Кто обратился

Нам снова поступил запрос от крупной телекоммуникационной компании, но в этот раз на подбор специалиста в HR.

Компания находилась в стадии переосмысления HR-подходов и ставила перед собой амбициозную цель — создать уникальную, не имеющую аналогов на рынке систему компенсаций и льгот для ИТ-специалистов.

Кто требовался

Требовался руководитель центра C&B (Compensation & Benefits) в ИТ — человек, который не просто администрирует существующие процессы, а способен:

1. мыслить креативно,
2. предлагать новые идеи,
3. проектировать систему «с нуля» под ИТ-аудиторию.

От кандидата ожидали активной роли и лидерства в трансформации функции.

Ключевые требования и навыки

Запрос включал сразу несколько жёстких и плохо сочетающихся между собой критериев:

1. опыт работы руководителем C&B именно в ИТ-компаниях;
2. наличие сертификации GRP (обязательное требование);
3. опыт работы в компаниях с численностью не менее 8 000 сотрудников, при этом IT-специалистов — не менее 2 000 человек.

Фактически на рынке существовало 2–3 компании, которые формально могли бы соответствовать таким параметрам — и то частично.

Как вёлся поиск

Поиск с самого начала пошёл по максимально «узкому» и сложному сценарию.

Прямые конкуренты

Мы начали поиск кандидатов с прямых конкурентов заказчика.

Результат:

• у кандидатов не было сертификации GRP;
• переходить никто не хотел;
• бренд работодателя заказчика на тот момент не был привлекательным для HR-рынка, более того, на рынке ходили устойчивые слухи о высокой текучести, переработках и жёстком темпе работы.

Расширение воронки

Далее по согласованию с заказчиком мы начали искать:

• специалистов с сертификацией GRP, но в компаниях с меньшим штатом;
• компании, где есть ИТ-блок, но не в нужном масштабе.

Сфера заказной разработки

Рассматривали крупные компании заказной разработки, однако:

• штат обычно до 1 000 человек;
• требуемого масштаба ИТ просто не было.

Продуктовые ИТ-компании

Здесь, наоборот, сильная ИТ-среда, но недостаточная численность персонала для сопоставимого опыта.

Поиск шёл «кругами», с постоянной корректировкой стратегии и ожиданий.

Кого удалось найти сотрудника

В итоге мы нашли специалиста из крупного холдинга, в который входило несколько дочерних компаний, в том числе небольшие ИТ-команды. Функция C&B при этом транслировалась на всю группу компаний, что давало:

• нужный масштаб мышления;
• опыт работы с разнородной ИТ-аудиторией;
• управленческую зрелость.

Кандидат серьёзно подготовился к процессу:

• разработал презентацию;
• предложил собственное видение системы компенсаций и льгот;
• успешно прошёл интервью.

По итогам кандидат получил оффер.

Итоги

Несмотря на успешный выход на оффер, заказчик в итоге отказался от кандидата без объяснения причины. Поиск был остановлен.